时讯：华为“女皇”孙亚芳：小胜靠智大胜在德

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来自世界400多家企业的高级负责人将焦点放在这里召开了4天的会议，研究了企业重视顾客诉求的流程化的组织结构设计和如何审查和选拔干部。 会议激烈、有序地召开，研究了多个积极、消极的问题，丰富了我们的管理经验。 特别是很多干部理解灰色哲学，自愿运用于业务，解决对干部的评价、成绩是非常可喜的事情，使本公司迅速发展，维持着非常和平的平衡。

在上次的人力资源大会上，明确了在冬天改变竞争结构，改变竞争结构的4**宝。 质量好，服务好，工作价格低，优先满足顾客的诉求。 经过三年的实践，说明我们已经取得了初步成功，这次干部职工大会进一步推进重视满足顾客诉求的流程化组织结构的设计和改革，精简机构，精简管理干部，重视责任结果的审查机制 它将迅速发展华为的下一步，奠定良好的基础。

在这次大会上我们加强了干部的教育和管理，加强了组织的比较有效性建设，确定了干部优胜劣汰制度。 要加强培养什么敬业精神优良、责任感、使命感、责任结果良好的干部？ 我们确定加强干部对思想道德质量的评价，记录员工的诚信。 我们对提拔的干部实施公示制度，听取员工责任感、使命感、团队精神、工作能力、思想道德质量的评议，把干部置于员工监督之中。

比如，有些干部发牢骚，说奇怪的话，负责任地传达不跟风的消息，不能知道这些企业在考虑任命，只有周边的员工知道。 这种有缺点的人，只有他改正一两年后，他当了负责人，才能纳入晋升审查。 否则盲目提拔后，带领团队发牢骚，说奇怪的话。 我们应该敢于向企业提出意见，和批评企业的人分手吗？ 后者是我们最有希望的育人，也是企业最宝贵的资源，如果他们也善于自我批评。

干部是带兵的人，是团队的表率，你的每一句话都影响着团队的士气、作战能力，影响着所有成员的成长。 成为官员才知道责任重大，不仅有实现目标的责任，还有带出好的团队的责任。

我们的任职资格审查，以及重要事情过程行为的评论，必须凝聚在哪个被提拔的干部身上，他们必须比别人有更多的审查机会。 我们想提拔多少人？ 我们确定责任结果不好，人品不好，不提拔。 责任结果良好，可以进入考察。

我们早就确定华为企业各级继承人的标准只有两个，一个是承认华为的核心价值观。 二是有自我批判精神。 我们要提拔什么样的人品好、责任结果好、有领导风格的干部，担任各级领导。 我们要清除哪个责任结果不好，业务素质也不高的干部吗？ 我们观察也不是很多业务素质非常好，但是责任结果不好的情况下，担任管理干部。 他们可能上台，引起部门的虚假繁荣，浪费企业的多个机会和资源，不能拥有一支有战斗力的队伍。 他们必须继续具体的工作，通过具体的工作，把自己的业务素质转化为能力，实现责任结果。 企业最难评价的是责任结果非常好，但没有领导风格的人(即高素质和团结感、冷静的目标方向性、目标管理节奏的实现)。

这些人可能是华为的英雄模范人物。 他们为了成为管理者，我们必须从两个方向处理。 我要多学习，多和周边同事交流，丰富自己对榜样的分析、归纳能力。 不满足自己的现状，严格要求自己。 真正不能提高自己素质的是要精神平静地接受通常的岗位，和比自己年轻的领导好好工作。 而且企业也尽量多训练这些干部，让他们掌握自我学习的做法。 领导是自己领悟，在实践中锻炼的，训练是不能训练的。 因为自我改造是最重要的做法。 据说个人将来的命运掌握在自己手里。 你最大的敌人是你自己，说的就是这个意思。 这就是人才的四象限图。

我们在组织改革和干部设置方面，也必须注意灰色，具有弹性。 不要走极端，不要只追求低潮期的合理化。 高潮到来时，望洋叹息，成了叶公好龙的例子。 为了不适应3g时代的浪涌，也不能接受，事实上多次要求合理的弹性。 我们反对教条主义和经验主义。

我们越是高级干部，越要关注长时间的迅速发展，中、高级干部也要在程度不同的关注中，分为长时间的利益。 我们要求基本员工首要关心现实任务的完成和自我进步。 执行不同权重的东西，分别关注长时间、中期、短期好处的合理加法机制和适应性激励机制。

重视干部思想道德进步，重视干部综合素质成长，重视团队建设。 创造良好的环境，将员工的智慧围绕在顾客的诉求服务上，更大、更宽松的自由迅速发展，有助于企业的长治久安。 欧美企业开始从泡沫经济崩溃的衰退中复苏，他们正在向低价的金钱进行战术转移，他们留给我们的时间只有两年左右，我们必须有变革的紧迫感。

自从it泡沫破灭以来，我们经历了三年的变革，取得了巨大的成功。 事实表明我们头脑清醒，上下一致合作。 进一步的变革使我相信华为将作为尽快适应新形势的优胜者进入世界强者之林。

我们一定会成功。 我们一定会成功。

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